Petit who's who des éditeurs de PGI / ERP Par Adrian Mello - 19/3/2002

Le marché des progiciels de gestion intégrés (PGI) se réduit à quelques grands acteurs et à quelques autres, plus petits. Sélection de vingt éditeurs et présente leur spécificité.

BAAN
Clientèle visée: moyennes et grandes entreprises
Baan compte parmi les cinq plus grands éditeurs de progiciels de gestion intégrée (ERP). Il propose une large gamme d'applications comprenant des outils de gestion de la chaîne d'approvisionnement, de gestion de la relation client (CRM), de Business intelligence, d'approvisionnement, de fabrication, de gestion des stocks, de logistique, de gestion des demandes, de portails et de collaboration. Basée sur le langage XML, la couche d'intégration de Baan, baptisée OpenWorld, est utilisée pour connecter les composants de Baan et d'applications tierces. L'éditeur est aujourd'hui filiale à 100 % de la société Invensys.

BRAIN INTERNATIONAL
Clientèle visée : moyennes entreprises
Cette société allemande se concentre sur des segments du marché automobile, notamment la construction de machines automobiles, le génie électrique/énergétique, les éléments de construction et les collections textiles. Elle est axée en particulier sur l'industrie de la production variable. Elle fournit des applications destinées aux finances, à la gestion de la chaîne d'approvisionnement, à l'automatisation de la force de vente, aux systèmes de gestion des marchandises, à la planification de la production et au commerce électronique.

EPICOR
Clientèle visée : moyennes entreprises
Cette société propose des applications de front office et back office intégrées dans le domaine de la finance, de la distribution, de la fabrication, de la planification, de la programmation, de la gestion de la relation client, de l'automatisation des forces de vente, de la Business intelligence, du commerce électronique et des portails. Epicor s'adresse aux marchés de l'hébergement, des services financiers, de la technologie, et de la fabrication.

FRONTSTEP
Clientèle visée : moyennes entreprises
Ce fournisseur équipe les industriels et les distributeurs d'applications de front et de back-office, qui comprennent la Business intelligence, la gestion de la relation client, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, les finances, la planification, la gestion de projets, et le workflow. Anciennement connue sous le nom de Symix, l'entreprise équipe entre autres les industries de l'automobile, des produits de grande consommation, l'électronique, les télécommunications et les transports.

GEAC
Clientèle visée : petites et moyennes entreprises
Société canadienne proposant des applications de finances, de gestion des ressources humaines, de fabrication, d'approvisionnement, de ventes, de logistique et de gestion de la chaîne d'approvisionnement. Elle cible notamment les industries de l'habillement, de la fabrication de pièces automobiles, des services financiers, de l'alimentaire et des boissons, du secteur public et de la construction.

GREAT PLAINS
Clientèle visée : petites entreprises
Ce leader sur le marché des petites entreprises a été racheté par Microsoft en décembre 2000, qui en a fait une de ses divisions. Bien qu'à l'origine spécialisée dans les finances, Great Plains propose aujourd'hui des applications pour les ressources humaines, la distribution, la fabrication et le commerce électronique.

IFSAB
Clientèle visée : moyennes et grandes entreprises
Cette société fournit des applications dans les domaines de l'ingénierie, la conception, la fabrication, la distribution, la maintenance, les finances, les ressources humaines, la gestion de la relation client et de la chaîne d'approvisionnement, le commerce et les marchés électroniques, l'approvisionnement électronique, la gestion de projets et de portails. Les marchés ciblés sont ceux de l'aviation, de la défense, de l'énergie, des produits forestiers, des chemins de fer et des télécommunications.

JD EDWARDS
Clientèle visée : moyennes entreprises
Comptant parmi les cinq plus grands éditeurs de PGI, J.D. Edwards propose sa solution OneWorld comme plate-forme facilitant l'intégration sur le web de ses PGI et d'applications e-business tierces. Les domaines d'application sont les finances, les ressources humaines, la gestion de projets, la SCM (Supply chain management ou gestion de la chaîne logistique), la gestion de la relation client (GRC), le e-procurement (gestion des achats), la gestion de parc informatique, et la Business intelligence. La solution a d'autres applications pour de nombreux segments des marchés industriels et de grande consommation.

LAWSON
Clientèle visée : moyennes entreprises
Cet éditeur cible les marchés des services professionnels, de la santé, des services financiers, de la vente au détail et du secteur public. Les logiciels proposés comprennent des applications pour les finances, les ressources humaines, l'approvisionnement, la distribution, la GRC (par le biais d'un partenariat avec Siebel Systems), les systèmes d'automatisation des services et l'analyse.

MAPICS
Clientèle visée : moyennes entreprises
Cet éditeur propose aux industriels des logiciels de GRC, SCM, fabrication, gestion du cycle de vie des produits, analyse financière et économique, gestion de l'étalonnage et de la maintenance. Les applications supportent les environnements Windows, Unix et AS/400.

NAVISION
Clientèle visée : moyennes entreprises
Éditeur de logiciels danois fournissant des applications pour les finances, les ressources humaines, la gestion des stocks, la gestion de contacts, la fabrication, la distribution, la logistique et les portails.

ORACLE
Clientèle visée : grandes entreprises
Oracle est reconnu comme le deuxième éditeur mondial en raison de sa prédominance sur le marché des logiciels de gestion de bases de données pour les entreprises. Pendant de nombreuses années, l'éditeur a développé, en se basant sur ce savoir-faire, des PGI. Il occupe aujourd'hui la deuxième place en termes de parts de marché derrière SAP. La suite e-business 11i d'Oracle est étroitement couplée à son logiciel de gestion de bases de données. Elle est destinée aux domaines suivants: ressources humaines, finances, fabrication, gestion de projets, SCM, Business intelligence, GRC, automatisation de la force de vente et autres domaines.

PEOPLESOFT
Clientèle visée : grandes entreprises
De tous les grands éditeurs ERP, PeopleSoft est celui qui a le plus résolument adopté le principe d'une architecture basée sur le web. La dernière version de son progiciel, baptisée PeopleSoft 8, offre un accès uniquement par le biais d'un navigateur web aux applications de finances, ressources humaines, gestion de projets, planification, automatisation des services, gestion des performances, GRC, SCM, marchés électroniques, portails et autres. Les marchés ciblés sont notamment les communications, les produits de grande consommation, le secteur public, les services financiers, les soins de santé, la technologie, les services publics et autres industries.

QAD
Clientèle visée : moyennes et grandes entreprises
Principalement orienté sur la fabrication, cet éditeur propose également des applications complémentaires pour le SCM, les marchés électroniques, la GRC et la Business intelligence. Les marchés ciblés sont ceux de l'automobile, des produits alimentaires conditionnés, de l'électronique, de l'équipement industriel, des produits médicaux et pharmaceutiques.

RAMCO
Clientèle visée : moyennes entreprises
Basée en Inde, cette société propose des applications pour la production, la vente, les finances, les ressources humaines, la logistique, la maintenance d'usines, le contrôle des processus et de la qualité pour les industries de l'aviation, la construction et l'énergie, entre autres.

ROSS SYSTEMS
Clientèle visée : moyennes entreprises
Société axée sur la production par processus. Les fonctionnalités offertes prennent en charge le suivi et l'association d'attributs, la disponibilité à la vente, la traçabilité de lots, la gestion de la maintenance, les exigences relatives à la réglementation et à la qualité, la précision quant aux quantités, ainsi que la planification et le suivi du rendement. Ross propose des applications de SCM, de finances, de fabrication, de distribution, de gestion de la maintenance, de ressources humaines, d'aide à la décision et de gestion des connaissances. Elle s'adresse aux producteurs traitants des industries de l'alimentaire et des boissons, des produits forestiers, des métaux, des produits pharmaceutiques et des produits chimiques spécialisés.

SAGE
Clientèle visée : moyennes et grandes entreprises
Société basée au Royaume-Uni dont l'activité première portait sur les logiciels de comptabilité et de paie. La société s'est depuis développée suite à diverses acquisitions, et propose désormais des applications dans les finances, la distribution, la fabrication, la GRC, les ressources humaines et les produits de gestion du temps et de facturation.

SAP
Clientèle visée : grandes entreprises
Leader en termes de parts de marché pour les PGI destinés aux grandes entreprises. SAP propose une large gamme d'applications pour les finances, les ressources humaines, la fabrication, la gestion et la planification de projets, la Business intelligence, la GRC, le SCM, la gestion du cycle de vie des produits, les marchés électroniques, les portails et autres. Produit phare de l'éditeur, le logiciel R/3 repose sur une architecture client/serveur, et évolue progressivement vers une architecture basée sur le web, appelée mySAP.com.

SSA GLOBAL TECHNOLOGIES
Clientèle visée : moyennes entreprises
Installée au Royaume-Uni, cette société propose des applications pour les finances, la fabrication, le SCM, la gestion des stocks et commerce électronique. Elle cible les industries de l'approvisionnement automobile, des biens de grande consommation conditionnés (dont les produits à rotation rapide, l'alimentaire et les boissons, et l'électronique grand public), des produits pharmaceutiques et chimiques spécialisés et de la fabrication générale.

SYSTEMS UNION
Clientèle visée : petites et moyennes entreprises
Basé au Royaume-Uni, cet éditeur de PGI des logiciels de gestion d'entreprise et de finances sous les marques SunSystems et Pegasus. Ces derniers sont destinés aux industries dans les domaines de l'énergie, des finances, du secteur public, de l'hébergement et des télécommunications. Ciblant les grandes entreprises, les applications SunSystems portent sur les finances, la Business intelligence, la gestion des bons de commandes, les achats, la gestion des stocks et la gestion des produits. Pegasus Software destine ses logiciels de finances et de comptabilité aux petites et moyennes entreprises.  ¶ 10:01 AM 0 Comments

  PGI / ERP: sept étapes pour maîtriser le déploiement et les coûts cachés Par Adrian Mello
19/3/2002

Au coeur du système d'information d'une entreprise, le progiciel de gestion intégré (PGI) s'avère très complexe à déployer. Passage en revue des sept étapes clé d'un processus qui recèle son lot de coûts cachés.

PGI: sept étapes pour maîtriser le déploiement et les coûts cachés

Dans la pratique, le déploiement et la maintenance des systèmes de gestion intégrés peuvent être difficiles. Ils sont intrinsèquement complexes, forçant les services informatiques à adapter le logiciel en fonction des besoins et des processus spécifiques de l'entreprise. L'installation d'un progiciel relève généralement d'un projet de longue haleine, qui ne se mesure pas en mois mais en années. Même après le déploiement initial, il faut sans cesse adapter le système de gestion intégré aux évolutions des activités, aux mises à niveau et aux extensions logicielles.

En raison de cette complexité, les projets portant sur des progiciels de gestion intégrés (PGI) sont onéreux. Avant de s'engager, il est donc important de mesurer le coût total, qui dépasse fortement le seul prix du PGI. D'après les résultats d'une étude réalisée sur 63 sociétés, Meta Group estime le coût total (en moyenne) d'un déploiement à 15 millions de dollars (17 millions d'euros) incluant les coûts réels (progiciel, formation du personnel, services de consultants et matériel). Un investissement qui permettrait de réaliser une économie de 1,6 million de dollars par an selon les calculs du cabinet d'études.

Pour éviter les dépassements de budget, il est essentiel de comprendre les coûts cachés et les principaux enjeux de la mise en oeuvre d'un projet PGI. Les rubriques suivantes présentent les principaux domaines dans lesquels des problèmes peuvent survenir.

Planification et gestion de projet

Les équipes informatiques et les responsables concernés doivent disposer du temps et de responsabilités bien définies pour concevoir et évaluer la portée, les coûts et les délais du projet. Il est primordial d'attribuer la responsabilité du planning à des personnes ayant non seulement une solide connaissance de la technologie, mais aussi une bonne compréhension des processus et impératifs économiques de l'entreprise. En outre, la personne qui gère le planning doit pouvoir mener le projet à son terme, depuis le déploiement initial jusqu'à une certaine période après celui-ci pour démêler les inévitables "couacs".

Intégration

Les entreprises sous-estiment presque toujours le temps et le budget nécessaires pour l'intégration de l'existant. Les PGI sont généralement liés à des processus logiciels et opérationnels complexes. En plus du logiciel fourni par l'éditeur du PGI, les entreprises souhaitent souvent utiliser des applications proposées par d'autres éditeurs. Par exemple, lier leur principale suite de gestion intégrée de SAP à une application de gestion de la relation client de Siebel et à un logiciel de gestion des échanges internationaux de Vastera. Les fusions et acquisitions engendrent également des difficultés d'intégration. Ainsi, les sociétés absorbées peuvent utiliser d'autres PGI et des applications différentes déjà intégrées. À en croire Dick Kuiper, directeur de Meta Group, une grande entreprise type exploite au moins cinq PGI, certaines d'entre elles disposant de plus d'une vingtaine de ces systèmes.

Prendre en compte les différentes données

Un certain nombre de problèmes et de coûts cachés surgissent lors du traitement des données. Lorsqu'une entreprise passe d'un système hérité à un PGI, elle doit convertir d'importantes quantités de données. Or, convertir les anciennes données s'avère très difficile, voire impossible. Ainsi, beaucoup de temps et de budget sont nécessaires pour les ressaisir dans le système ou leur faire subir des processus complexes de conversion. Puis, reste à gerer l'obsolescence des données puisque pas un mois ne passe sans que des clients, des salariés ou des partenaires commerciaux d'une entreprise changent d'adresse ou tout autre élément de leur profil. Beth Eisenfeld, analyste chez Gartner Group, estime que 2% des données clientèle d'une entreprise deviennent obsolètes chaque mois. Elle recommande donc d'assurer un suivi permanent pour les épurer. En outre, lorsque les données sont combinées depuis divers systèmes à des fins d'analyse ou d'intégration, leur mise à jour et leur conversion peuvent nécessiter un travail plus important.

Tests

Le PGI doit être soumis à des tests minutieux avant son déploiement intégral. Il ne faut pas se contenter de tester le système avec des données factices, mais au contraire utiliser des données réelles provenant de différents scénarios. Si l'on prend l'exemple d'un fabricant, celui-ci doit renseigner un historique de commandes de ses clients, et acheminer ces commandes tout au long du processus, depuis la création du produit jusqu'à sa facturation, en passant par son expédition. Idéalement, ces tests doivent être menés par les personnes qui exploitent quotidiennement les processus opérationnels spécifiques. Cette procédure a un coût mais permettra de réduire considérablement ceux induits par des implémentations médiocres et des temps d'indisponibilité lorsque les systèmes ne sont pas correctement testés.

Documentation

Les PGI sont longs à déployer, et sont utilisés pendant de nombreuses années au sein d'une entreprise. Ils restent en place, alors que les équipes du service informatique et les responsables de processus, qui en définissent les concepts, les déploient et les modifient, se succèdent. Documenter le système est par conséquent crucial afin que ceux qui reprennent la suite puissent assimiler le logiciel et la logique des processus opérationnels. Cette action est également indispensable pour aider les futurs salariés à traiter les inévitables mises à jour, extensions et projets d'intégration qui surviennent en même temps que l'entreprise évolue. De plus, la documentation permet aux consultants extérieurs de gagner du temps et d'établir correctement la portée des nouveaux projets pour améliorer la justification des coûts.

Formation

L'une des plus grandes erreurs commises par les entreprises est d'oublier que les salariés doivent s'adapter au PGI. Ils doivent être formés sur le fonctionnement du système et son application aux tâches courantes, telles que la consultation et la saisie de données. En outre, un nouveau système implique presque toujours des modifications des processus opérationnels. Il faut donc gérer les changements pour communiquer aux salariés les nouvelles méthodes, et diriger la réorganisation du personnel. En dépit des sommes dépensées par une société, le déploiement d'un PGI peut complètement échouer ou s'avérer peu efficace si l'entreprise ne parvient pas à former correctement son personnel et à gérer l'évolution de façon adéquate.

Frais de consultants

Rares sont les services informatiques disposant d'un effectif suffisant pour assumer la charge de travail supplémentaire induite par la mise en oeuvre d'un PGI. En conséquence, pour bon nombre des tâches évoquées précédemment, il est nécessaire d'avoir recours à des consultants extérieurs. Toutefois, sans une gestion appropriée, les coûts induits par ces prestataires peuvent grignoter le budget prévu. Il est donc important de veiller à ce que l'équipe interne soit capable de gérer les consultants. Les contrats de ces derniers doivent définir précisément les principaux éléments livrables, les échéanciers, les niveaux de compétence des personnes disponibles et les objectifs de formation du personnel interne. Ces contrats doivent également s'accompagner d'une spécification détaillée qui définit clairement les objectifs économiques et les besoins techniques. Une planification et une gestion de projet adaptées sont primordiales pour gérer les consultants qui doivent rendre des comptes.  ¶ 9:57 AM 0 Comments

  Les progiciels libres montent en gamme / Open Source Par Carole Buret
3/2/2005

Plusieurs dizaines d'entreprises françaises intervenant dans différents domaines gèrent aujourd'hui leur activité à l'aide d'un progiciel de gestion intégré (PGI) ou d'une comptabilité open source. Tour d'horizon des principales solutions existantes.

Les progiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP) open source ont fait partie des grandes tendances de l’édition 2005 du salon Solutions Linux, consacré aux logiciels libres. Absents en 2004, cinq prestataires ont présenté cette année leurs offres de services et leurs solutions. Tous s’accordent sur une réduction d’environ 50% du coût complet des projets grâce à l’absence de licences. En revanche, comme pour les progiciels propriétaires, les coûts de mise en œuvre et de conduite du changement restent incompressibles.

Audaxis et son partenaire français Altic ont présenté le PGI Compiere. Considéré par la majorité des acteurs open source comme la solution haut de gamme la plus réussie, ce progiciel vise les PME de 50 à 300 personnes réalisant un chiffre d’affaires compris entre 2 et 20 millions d’euros. «Compiere est la solution la plus mature et la plus aboutie, car elle permet d’informatiser l’entreprise processus par processus et aussi d’adapter son système d’information à sa stratégie. Elle permet de diviser par 2 les coûts par rapport à SAP All In One», estime Marc Sallieres, cofondateur d’Altic.
Ce PGI est utilisé par une cinquantaine d’entreprises dans le monde, et un peu moins de 10 en France (une seulement en 2004 ). Développé à l’origine pour une filiale de Goodyear, il vise surtout les activités de distribution, de négoce et de service.

Positionné sur le même segment d’entreprise, ERP 5 vise les entreprises ayant une activité de fabrication. Plus technique, cet outil basé sur Zope intègre une gestion de production; il a été initialement créé pour répondre au besoin du fabricant de maillots de bain Coramy. En France, il est aujourd’hui utilisé par une autre entreprise de confection et une institution financière internationale.

Éditeur d’ERP 5, Nexedi participait à une conférence "ERP libres - l'ère de la maturité" aux côtés de Nereide. Cette SSII tourangelle contribue au développement d’un framework open source baptisé OFBiz, qui permet de construire des ERP sur mesure. Elle publie également la surcouche fonctionnelle Néogia qui facilite la mise en œuvre de processus métier modélisés en UML.

Une offre destinée aux petites PME et aux TPE

Du côté de la comptabilité, OpenSI, Pimengest2 et Tiny ERP se déploient vite. Quelques semaines suffisent pour ces concurrents des suites de Sage, EBP et Ciel, car ils nécessitent moins de paramétrage. Mais ils sont en revanche moins adaptables. Ces outils visent à la fois les PME, les artisans et les commerçants.

Avec la version "LiveCD" d’ERP 5, Nexedi propose une voie intermédiaire entre souplesse de mise en œuvre et rapidité de déploiement. L’éditeur a packagé son PGI haut de gamme pour le rendre accessible aux petites entreprises. «Nous avons reçu beaucoup de demandes pour une version qui s’installe en quelques clics. C’est l’objectif de la version LiveCD, qui s’installe en quelques minutes. L’entreprise peut ainsi se concentrer sur le paramétrage plutôt que sur les contraintes techniques», explique Jean-Paul Smets, fondateur de Nexedi.

Les TPE peuvent de leur côté se tourner vers des outils plus adaptés tels que Dolibarr. Ou, selon leurs besoins, vers des briques fonctionnelles plus ciblées comme la solution de CRM OBM d’Aliacom, la gestion commerciale Le Facturier de UNGI, ou les comptabilités SQL Ledger et NoMicMac.

Apparition d’outils verticalisés

Signe de maturité, des solutions verticalisées font leur apparition. C’est notamment le cas de Tiny ERP, dont l'éditeur a participé à Solution Linux 2005. Il a présenté des modules dédiés à certains secteurs d’activité: enchères, prestations de service, librairies. Cette approche est censée accélérer la mise en production des projets.

Les prestataires qui travaillent autour de Compiere suivent la même logique. «Nous présentons avec notre partenaire Audaxis une version de Compiere préconfigurée pour les administrations – mairie, collectivités, ministères, etc. –, comportant des fonctionnalités spécifiques telles que la gestion des budgets ou des engagements», illustre Marc Sallieres chez Altic. Audaxis réfléchit de son côté à une version de Compiere adaptée aux besoins de l’industrie automobile.

La verticalisation des progiciels open source est parfois l’œuvre des utilisateurs eux-mêmes. Spécialisée dans le conseil sur les données financières, la société Feedscope développe actuellement un PGI destiné au secteur financier (banques d'investissement, courtiers en bourse, etc.) en s’appuyant sur le moteur PimentCore de Pimentech. Dénommé "TickERP", il permettra à des institutions de gérer leurs contrats ou leur facturation en tenant compte d'un environnement informatique et réglementaire très complexe, lié par exemple aux droits sur les données temps réel. «Grâce au faible investissement en machine et en licence, tout le budget peut être porté sur la mise au point d'une solution vraiment "sur mesure"», explique Vincent Goubert, responsable de l’entreprise. Feedscope souhaite valoriser son développement interne en le commercialisant auprès de ses clients.

J2EE et XUL à l’honneur

D’un point de vue technique, la plupart des solutions reposent sur une interface web ou une interface riche (XUL) qui se déploie dans les navigateurs libres Firefox et Mozilla. Les technologies serveurs retenues sont presque toujours Java/J2EE et PHP. Les solutions les plus haut de gamme privilégient J2EE, tandis que les solutions destinées aux plus petites entreprises s’appuient sur la plate-forme LAMP (Linux Apache MySQL PHP). Du côté des bases de données, MySQL et PostgreSQL sont les plus utilisées et seul Compiere nécessite Oracle.

L’apparition de clients riches XUL (OpenSI et Taika Linux PGI Suite) est également une tendance forte. Cette architecture limite les coûts de déploiements (un simple navigateur suffit), tout en proposant aux utilisateurs une interface graphique "à la Windows". Une solution idéale pour faciliter l’adoption d’un PGI auprès d’utilisateurs parfois récalcitrants, face à la pauvreté de l’interface HTML.


PGI / ERP

Logiciel/Editeur Couverture fonctionnelle Architecture Utilisateurs francophones Concurrents Cible

Compiere 2.5.1g
(Compiere Inc.) PGI complet (sauf GPAO) Client lourd Solideal, Pierre de Loye, Navision, Cegid PME de 50 à 300 salariés
+ boutique en ligne. - J2EE CHU Tivoli, Blue Water Parts
Licence MPL.

ERP 5 "LiveCD 1.0 beta" Comptabilité, paye, ventes, Client léger Brazilian National Research MS Axapta, PME de 50 à 300 salariés
(Nexedi) achats, stocks, gestion de - ZOPE Council, CNP, Coramy, une Oracle
conception de produit (PLM), entreprise de confection, Application
CRM, travail collaboratif (CPS) une institution financière.
GPAO, nomenclature (taille -
couleur, etc.). Licence GPL

OFBiz 3.2 Gestion complète de Client lourd Messer France JD Edwards, Grosse PME - PME
(Nereide) l'entreprise (comptabilité, - Java Movex
achat, vente, stocks, etc.) +
boutique en ligne + GPAO.
Licence MIT.

OSSuite ERP and PGI complet destiné au secteur Client léger NC NC PME
E-Commerce de la distribution et du - LAMP
(Pennfirm) négoce. Boutique en ligne.

PGI / ERP pour PME et TPE

OpenSI 1.1
(SpeendInfo)
Comptabilité, achats, ventes, stocks, gestion commerciale. Gestion des nomenclatures. Paie en développement. Client riche XUL
- Java Pharmacie Combe, ERMO, société métallurgique, Testa BTP, Madeindesign.com Cegid, Quadratus Sage, EBP PME, commerçants et artisants

PimenGest2 1.1.3
(Pimentech)
Comptabilité, achat, stocks, agenda, GRC et travail collaboratif. Licence GPL. Client léger
- LAMP Artichaut, Feedscope Dolibarr PME

TinyERP 1.0
(Tiny SPRL)
Comptabilité, gestion des ventes, GRC, achats, stocks, logistique, contrôle de gestion, modules verticaux: ventes publiques, sociétés de service, librairies spécialisées. Licence GPL. Client lourd GTK
- Python Flagey, Oragni-Ventes Compiere PME de 5 à 200 salariés

Taika PGI suite 1.0
(Taika)
Comptabilité, gestion commerciale, achats, stocks, ressources humaines, tableau de bord dirigeants. Licence GPL. Client riche XUL
- PHP Disponible en juillet 2005 NC PME

Facturalux
(InfoSIAL)
PGI complet pour PME. Licence GPL. Existe en version "lite". Client-serveur Linux et Windows NC NC PME

Dolibarr 1.1
(Rodolphe Quiédeville)
Comptabilité, Ventes, boutique en ligne. Licence GPL Client léger
- LAMP Lcarai, LR Presse, Esprit-Bonsai, Comtep, Deckmatt, s-inforservices.com UNGI Facturier, Pimengest2 TPE, commerçants et artisants

PGI / ERP POUR LA COMPTABILITE

NoMicMac
(Jean-Daniel Dubois)
Comptabilité adaptée aux petites entreprises. Gestion des factures, journal des ventes, comptabilité, bilan provisoire, paie. Licence GPL. Monoposte, mode texte sous MS-Dos et Linux NC Ciel, EBP, Sage PME

SQL Ledger 2.4.8
(www.sql-ledger.org)
Comptabilité générale. Repose sur un système de template pour la localisation (langue et modèles comptables). Disponible dans 23 langues dont le français. Licence GPL. Client léger
- Perl Une dizaine d'utilisateurs en France, des centaines dans le monde Ciel, EBP, Sage PME

GRC / CRM ET VENTE

OBM 0.8.9
(Aliacom)
GRC, gestion de projets, agenda partagé, connecteur Outlook en développement. Licence GPL. Client léger - LAMP Université Léonard de Vinci, Castel et fromager (BTP), Conseil de l'Europe, Philipps, Météo France NC PME

AT CRM 2004-07
(Pennington Firm)
Solution complète de GRC. Intégration avec la solution libre de VoIP Asterisk. Client léger
- LAMP NC Siebel, Salesforce.com PME et grosses PME

Sugar Suite 2.5
(SugarCRM)
Solution complète de GRC. Multilingue. Licence MPL. Client léger
- LAMP La communauté SugarCRM France (crm-france.com) comporte 107 membres. Siebel, Salesforce.com PME et grosses PME

Le Facturier 2.1.1
(UNGI)
Gestion des bons de commandes et des factures, suivi des paiements et relances. Intègre une module "gestion des dépenses". Soutenu par le ministère de l'Economie et des finances dans le cadre des projets UCIP 2002 (Utilisation Collective d'Internet par les PME). Licence GPL. Client léger
- Perl De nombreux commerces et sociétés de service, Hendrickx Semal, Glob, etc NC PME

L'âne POS 2004-04
(l-ane.sourceforge.net)
Malgré son nom bizarre, l'ânePOS est l'un des logiciels de gestion de points de vente les plus utilisés. Contrairement à PHP Point of Sale, il permet de gérer une caisse enregistreuse (déclenchement du tiroir-caisse, écran tactile, etc.). Repose sur Perl et PostgreSQL. Licence GPL. Interface graphique ou mode texte
- Perl Burrell Business Systems, Jumpy Monkey Coffee Roasting Co, Electronics Engineering Study Association Thor NC PME/TPE

OS Commerce 2.2
(www.oscommerce.com)
Ce projet propose une infrastructure particulièrement complète pour gérer ses clients, son catalogue produits et vendre en ligne. Disponible en 20 langues. Licence GPL. Client léger
- LAMP 1.400 sites en activités dont une cinquantaine en France NC PME

PHP Point of Sale 8.2
(www.phppointofsale.com)
PHP Point Of Sale (POS) offre les mêmes fonctionnalités que l'âne POS, mais s'installe sur un PC traditionnel. Licence GPL. Client léger
- LAMP NC NC PME

PROGICIEL METIER

Etude 2.4
(Olivier Subilia)
Gestion de cabinets d'avocats (temps, provisions, honoraires et dossiers clients). Disponible en 4 langues. Licence GPL. Client léger
- LAMP Divers cabinets d'avocats NC Cabinets d'avocats

TickERP
(Feedscope)
PGI visant le secteur financier. Basé sur Pimentcore de Pimentch. Gestion fournisseurs, clients, contrats, factures, reporting, suivi analytique. Client léger
- LAMP En cours de développement NC PME du secteur financier (50 à 500 salariés)

OpenEMR
(www.openemr.net)
PGI destiné à la gestion d'établissements de santé (clinique, hôpital, etc.). Client léger
- LAMP NC NC NC  ¶ 9:54 AM 0 Comments

  PME/PMI: les critères à privilégier pour choisir son PGI/ERP Par José Diz - 29/9/2004

Choisir le progiciel de gestion adapté à ses exigences métier et piloter le changement dans l'entreprise sont les principales étapes du déploiement d’une solution intégrée. Mais le chef de projet devra être très vigilant sur le coût des prestations de son intégrateur.

Pour attaquer le marché des PME/PMI, les grands éditeurs de PGI (progiciels de gestion intégrés) ont constitué leurs offres en procédant à des acquisitions, en particulier pour des solutions destinées à des structures de 50 à 500 salariés.

C'est le cas de PeopleSoft qui a racheté et adapté le PGI de JD Edwards rebaptisé Enterprise One. De son côté, Microsoft s'est offert deux éditeurs: Navision et son progiciel destiné aux entreprises de 50 à 500 salariés, et Axapta, dont le produit s'adresse à celles ayant entre 200 à 2.000 salariés. Enfin, avec MySAP All-in-One, le leader allemand SAP propose des versions préparamétrées de son produit MySAP; il a par ailleurs racheté Top Manage pour lancer son offre Business One.

Sur se segment porteur, des acteurs français comme Adonix, Cegid ou Qualiac tiennent une place de choix, aux côtés de l’américain Mapics.

Les coûts de licence enfin maîtrisés

Pour une entreprise en phase d'acquisition d'un PGI, la première action est de s'assurer de la composition du produit. Car si les modules principaux (gestion financière, gestion commerciale, etc.) sont les éléments qui déterminent le choix, il faudra aussi veiller à la disponibilité des modules en option (gestion des ressources humaines, CRM, décisionnel, etc.), en particulier pour anticiper des besoins futurs.

Destinés, à l'origine, aux grandes entreprises, les PGI souffrent de deux handicaps pour adresser le "mid market": ils sont chers et longs à déployer. Les éditeurs de solutions destinées aux PME/PMI argumentent donc beaucoup sur la maîtrise des coûts induite par leur offres. La règle générale est de proposer l’ensemble des modules à un prix unique: entre 2.000 et 3.000 euros par utilisateur simultané. Ensuite, l’entreprise décidera de l'activation de telle ou telle fonction selon ses besoins. Toutefois, sur les produits "haut de gamme", on rencontre parfois une facturation au module. La vigilance – et la négociation – s’imposent donc au chef de projet. D’autant plus que certaines pratiques de licence annuelle par utilisateur semblent avoir la vie dure.

Vers un déploiement rapide et moins cher

Si le prix des licences atteint des seuils acceptables, le préparamétrage des logiciels laisse peu de marge de manœuvre pour les adapter. Pourtant il faut faire un choix. «Les produits préconfigurés les plus avancés couvrent jusqu’à 80% des besoins et autorisent environ 20% d’adaptabilité. C'est donc l’occasion de remettre à plat les processus», souligne Valérie Gelpérowic, chef de marché PME chez SAP.

Le principe est le suivant: plus on monte en gamme, plus le progiciel est personnalisable. Revers de la médaille, la liberté de personnalisation et d’adaptation signifie aussi plus de développement. Ce qui se traduit par un coût plus élevé. Or dans le coût d’un PGI, le service représente justement le plus gros investissement. «L’objectif est de parvenir à la bonne équation économique dans laquelle 1 euro dépensé en licence ne nécessite qu’un euro et demi d’investissement en service», prône Roger Comastri, directeur business development chez Mapics.

Cependant, «la plupart des progiciels nécessitent souvent près de 10 euros en service pour un euro de licence. Dans ce cas, l’addition atteint vite des sommets», prévient de son côté Yves Revault d'Allonnes, directeur réseau et alliances chez Adonix.

Coller aux fonctions "métier"

Pour diminuer davantage les besoins de développement, les éditeurs proposent des paramétrages correspondant aux différents fonctions "métier" des entreprises: comptabilité, gestion du personnel, gestion de production, etc.

En choisissant une solution proche de son activité, la PME/PMI limitera son budget d'intégration et réduira le temps de déploiement du PGI. Certains éditeurs s’engagent même sur la durée de déploiement: de quelques semaines à six mois, pour la plupart d’entre eux. Le responsable du projet aura tout intérêt à étudier les retours d’expérience des entreprises de son secteur, en participant par exemple aux rencontres entre clients et prospects organisées par les éditeurs.

Les PME/PMI préfèrant travailler avec des acteurs locaux pour assurer un support de proximité, les éditeurs ont multiplié les accords avec des partenaires régionaux. «L'expérience du prestataire dans le secteur et sa connaissance du bassin économique l’aideront à résoudre au plus vite les problèmes, et à déterminer le meilleur paramétrage de la solution», explique Roger Comastri.

Bien entendu, ces prestataires suivent des programmes de formation adéquats. Cet aspect est essentiel, comme le rappelle Bertrand Launay, directeur de la division PME/PMI et partenaires chez Microsoft: «Nous exigeons une certification pour nos partenaires, afin de les former aux règles de développement et à notre méthodologie, permettant d’accélérer les développements spécifiques. Cela améliore aussi la compréhension du travail réalisé. Nous pouvons même fournir le code source à certains prestataires».

Que faire de l'existant?

«Historiquement, ces produits ne sont pas destinés aux PME. Nous privilégions donc l’approche par "prototypage" (et non par paramétrage), avec des scénarios d’enchaînements d’écrans reliés aux données. Bien entendu, l’ensemble repose sur un référentiel prototypé à l’aide d’assistants, qui vérifient la cohérence avant d’intégrer les modèles à notre solution. Cela permet aussi de maintenir une partie de l’existant sans tout remettre en cause», explique Gérard Bialek, directeur commercial chez Qualiac.

Il est vrai que les PME souhaitent souvent intégrer une ou deux fonctions, sans forcément toucher à l’existant. «Une mise en oeuvre progressive peut s’envisager, avec la possibilité de déployer des passerelles avec l’existant, intégrant un contrôle de cohérence des imports/exports de données», rapporte Yves Revault d'Allonnes. Mais dans ce cas, tous les éditeurs s’accordent sur un point: maintenir l’existant est plus onéreux.

En effet, il faut non seulement penser au prix des licences de logiciels (applications et passerelles), mais aussi aux multiples imports/exports continus pour synchroniser les données. Néanmoins, faire table rase n’autorise pas un investissement dilué dans le temps. Le choix informatique devient alors économique, et implique ipso facto un choix politique et stratégique. Or, en ce domaine, l’entreprise doit rester le seul maître à bord.

Tarifs indicatifs et négociables de quelques solutions PGI pour PME:

Éditeur Logiciel Cible Coût (à partir de)
Adonix Adonix X3 Grosse PME ou filiale de grand groupe 2.500 euros par utilisateur
Cegid S5 Grosse PME ou filiale de grand groupe 5.000 euros HT et 200 euros HT par utilisateur
S3 PME/PMI 1.500 euros HT et 150 euros HT par utilisateur
Mapics ERP for iSeries Grosse PME ou filiale de grand groupe 3.000 euros par module et par utilisateur
Syteline PME/PMI 2.500 euros par utilisateur
Microsoft Axapta Grosse PME ou filiale de grand groupe 2.000 euros par utilisateur
Navision PME/PMI 2.000 euros par utilisateur
Peoplesoft Enterprise Grosse PME ou filiale de grand groupe Par module, en fonction de la taille d’entreprise
Enterprise One PME/PMI À partir de 25.000 euros pour une configuration de base
Qualiac Qualiac ERP Grosse PME ou filiale de grand groupe 2.000 euros par utilisateur
PME/PMI
SAP MySAP AllInOne Grosse PME ou filiale de grand groupe 2.500 euros par utilisateur
BusinessOne PME/PMI 2.500 euros par utilisateur  ¶ 9:36 AM 0 Comments

  Entreprises, frustrez votre personnel, c'est pour son bien Gérard Pavy (16/03/2005)

Développer des processus bien huilés dans l'entreprise, la belle affaire ! La main sur le cœur, chacun jure qu'on ne le prendra jamais en défaut d'ouverture, et que si déficit il y a sur ce plan, c'est forcément la faute des autres.

Soit. Et si, en fait, nous étions tous en concurrence dans une même quête, ce qui ferait de la coopération, de la transparence et de la confiance un objectif bien naïf. Alors après quoi courrons-nous tous ? Après ce qui nous fait plaisir, ou plus précisément, nous fait jouir (au sens de bénéficier d'un usufruit). Tel est du moins notre fantasme, notre moteur. Et qu'est-ce qui nous fait jouir ? Pas une augmentation de salaire, ni une promotion, ni un cadre de travail plus agréable, ni un nouveau chef sympathique. Ces améliorations, certes appréciables, ne font qu'effacer partiellement et réveiller un manque archaïque et latent qui mobilise continûment nos énergies et motive notre désir.

Existe-t-il quelque chose qui comblera totalement ce désir ? Un esprit facétieux, qui sans doute ne voulait pas s'ennuyer, est venu ajouter du piquant dans les relations humaines. Dans l'entreprise, chacun désire ce que l'autre a. La voiture de fonction d'un premier collègue est forcément mieux que la mienne. Et tel autre collègue bénéficie de missions plus en vues que les miennes. J'en suis frustré et ces collègues deviennent mes ennemis. Grand seigneur, je veux bien que l'autre jouisse, tant que c'est moins que moi. Quelle découverte ! Le moteur de mon désir est dans les mains d'autrui.

Qui ne m'est pas loyal et soumis est un gêneur"

Dans ce contexte, la coopération n'est pas le résultat d'un choix délibéré au profit de valeurs distinguées. En termes simples, j'ai intérêt à coopérer avec quiconque me mettra sur la voie de réalisation de mon désir ou inversement m'aidera à écarter tous ceux qui pourraient, chemin faisant, représenter un obstacle ou une menace. Qui ne m'est pas loyal et soumis est un gêneur, pire un concurrent à éliminer. Qui est d'accord avec ce gêneur est un ennemi. Enfin, un allié affaibli est un poids dont il faut se délester rapidement. Si le succès a pléthore de géniteurs, l'échec est un enfant de la DDASS.

Et si finalement, chacun y trouvait son compte ? L'entreprise avance tant qu'au moins un collaborateur est toujours en quête d'une réponse à son manque. Et les collaborateurs, dirigeants comme salariés, trouvent quelque satisfaction, tant que l'entreprise les aide dans leur course à la satisfaction du désir. Alors, faut-il changer quelque chose ? Certainement, car il y a des façons plus rationnelles, plus efficaces et plus satisfaisantes d'avancer. Que peut faire l'entreprise : promouvoir des valeurs de coopération ? Solution bien fade, comme nous pouvons le constater régulièrement. Il faudrait d'abord que chacun y voit un peu plus clair dans son Narcisse intérieur. Pas si simple.

Nous sommes tous divisés en deux
Nous sommes tous comme divisés en deux et notre main gauche ignore souvent ce que fait la main droite. Ainsi, les intrigants et les envieux aident aussi financièrement les associations humanitaires. Il n'est pas besoin d'aller plus loin que le bout de notre nez pour trouver l'origine des problèmes de transparence.

Chacun peut afficher l'insolente certitude de son bon droit envers les autres en toute situation et simultanément s'accuser, dans ses songes, des pires insuffisances et en souffrir silencieusement. Bref, à l'intérieur d'une même personne, un Narcisse exigeant cohabite souvent avec un pauvre hère d'autant plus défaillant que ce Narcisse le toise de haut. Enfin, nous voudrions être cru sur parole, mais, en réalité, nous utilisons des mécanismes de défense pour dissimuler courtoisement, non seulement aux yeux des autres mais, en fait, à nos propres yeux, ce que nous visons confusément.

Frustrer Narcisse
Derrière le comportement de tout être humain, il y a, quelque part, un déclencheur unique, la peur : l'angoisse de ne pas être à la hauteur de son Narcisse. L'entreprise détient une partie de la solution car elle influence les règles du jeu du désir. Ainsi, les normes de comportement, l'avis d'un supérieur hiérarchique, les pressions de mon groupe d'appartenance constituent souvent des juges implacables décidant, pour moi, ce qui me manque.
En savoir +

Motivation

Pour avancer, il suffit de changer de carburant pour réduire le niveau de peur. Comment ? D'abord, ne pas privilégier une échelle unique des jouissances et permettre à chacun d'être valorisé pour son rôle dans l'entreprise. Pour qui connaît bien les hommes, ceci va frustrer Narcisse de ses plaisirs routiniers, mais c'est ainsi qu'il passera à autre chose. Il devient alors possible de faire évoluer le regard que les uns portent sur les autres et de décourager les jeux politiques. A partir du moment où autrui n'est perçu ni comme un ennemi ni comme un instrument, on peut espérer obtenir des "processus bien huilés" dans l'organisation.  ¶ 2:15 PM 0 Comments

  CORPORATE RESPONSABILITIES CORPORATE RESPONSABILITIES

Fulfillment of responsibilities
Credit Suisse Group introduced a Group-wide Code of Conduct ¤ in 1999. The Code lays down the most important principles that Credit Suisse Group employees
are expected to follow when conducting business and when interacting with colleagues, clients and other stakeholders. It defines the company’s 12 core values:

Ethical values Performance values
Integrity Service
Responsibility Excellence
Fairness Teamwork
Compliance Commitment
Transparency Risk culture
Confidentiality Profitability

The basic values set out in the Code of Conduct are translated into directives and guidelines tailored to the individual business units and prevailing operating conditions. On January 1, 2004, an updated version of the Code of Conduct came into effect, which further explains the existing principles and takes account of new requirements arising from the Sarbanes-Oxley Act and the New York Stock Exchange’s revised Corporate Governance Rules.

Commitment to sustainability

For Credit Suisse Group, sustainability means achieving economic success by addressing environmental, social and commercial expectations vis-à-vis the company and by reaching decisions that achieve a fair balance between society’s needs today and in the future.
The Group’s commitment to sustainability is founded upon its Environmental Policy and Code of Conduct. It is also based on a series of international initiatives. In 1992, Credit Suisse Group signed the United Nations Environment Programme (UNEP) Declaration for Financial Services Providers and, in 2000, it signed up to the UN Global Compact, a UN initiative which commits companies to nine principles relating to human rights, working conditions and the environment.
Several independent rating agencies and index providers have repeatedly rated Credit Suisse Group as one of the leading companies in the field of sustainability; it has subsequently been included in sustainability indices such as the Dow Jones Sustainability Index and the
FTSE4Good Index.
In its Sustainability Report 2003, Credit Suisse Group explains its relations with various stakeholder groups and provides information about its environmental performance and social commitments.

EMPLOYEES

For a financial services provider such as Credit Suisse Group, dedicated and well-qualified employees are a vital success factor. An environment that encourages top performance and a responsible attitude – particularly in challenging economic periods – is essential if a company is to retain and attract the best talent.

Fairness and equal opportunities

Credit Suisse Group employs people from more than 100 different nations. Particular attention is thus given to the promotion of equal rights and the creation of a working environment that is free from discrimination. For instance, Credit Suisse First Boston offers its employees an opportunity to gain a greater awareness of their colleagues’ varied ethnic and cultural backgrounds by staging events during specific “Heritage and History Months” (e.g., Black History Month or Hispanic Heritage Month). Its efforts to ensure equal opportunities for all employees were acknowledged in 2003 by awards from “Opportunity Now” and “Human Rights Campaign”.
The Group’s efforts to ensure equal opportunities between men and women are producing visible results. In Switzerland, for instance, the percentage of women in middle management positions has increased from 18% in 1998 to 21% in 2003, while the percentage of women in senior management increased from 6% to
almost 10% over the same period.

Continuous learning

Credit Suisse Group’s training and development programs range from apprenticeships (it currently offers more than 1,000 vocational apprenticeships in Switzerland) and graduate programs to specialist training and management courses. The establishment of the Credit Suisse First Boston Leadership Institute in 2002 provided Credit Suisse First Boston with a central platform for employee and management training.
With the launch of its business school in 2003, Credit Suisse Financial Services aims to bring its training programs even more closely into line with its business strategy and to support the systematic transfer of experience and best practice. The business school will build on the existing range of training programs on offer and add targeted measures such as the development of certified specialist curricula.
The market creates a need for action In 2003, the challenging economic environment and financial market corrections made restructuring measures unavoidable. A total of 920 jobs were cut worldwide at Credit Suisse First Boston, and a further 2,500 at Credit Suisse Financial Services. Employees affected by these
cuts received professional advice and support in their search for new internal or external positions. These measures – particularly those drawn up in conjunction with the Group’s social partners in Switzerland – often exceeded the legal requirements in the relevant jurisdictions.

CLIENTS

Innovation and adaptation are essential if Credit Suisse Group is to keep pace with developing client needs in a changing society. An awareness of individual
responsibility and of good value in terms of price and service quality will enable the Group to maintain its clients’ trust and satisfaction in the long term.

Adapting to economic and social changes

As investors have become more risk-aware in recent years, Credit Suisse Group has launched new products designed to focus on capital preservation and stable
returns. In addition to inflation-proof bond funds, these products include “profit lock-in units” that offer capital protection up to the maturity date and lock in profits that accrue during the term of the instrument. Changes are also being made in the insurance business. In 2003, Winterthur introduced its new model for collective foundations, which takes better account of both the altered financial market environment and increased life expectancy. Winterthur was the first company to launch this model publicly and met with considerable criticism.
However, it was eventually understood that this move was essential to secure the long-term future of the employee benefit business.

Central role – enhanced responsibility

Financial intermediaries play a central role in national and global economies. Credit Suisse Group can only fulfill this role if it meets the highest standards of credibility and trust. It has to prevent its services from being abused while still respecting the privacy of its clients. The Swiss financial services industry leads the way in the fight against money laundering. Its know-yourcustomer rules are among the strictest in the world.
These rules also state that the banks must fulfill special due diligence requirements with regard to politically exposed persons. As a member of the Wolfsberg Group, Credit Suisse Group has committed itself to the financial industry’s international fight against money laundering and terrorist funding.
Credit Suisse Group supported the Swiss government’s firm position on the taxation of savings income in its negotiations with the European Union. In
2003, EU finance ministers approved Switzerland’s offer of a system of withholding tax in favor of EU member states. Once implemented, this system will ensure that the clients’ privacy with respect to their financial affairs remains intact.

Quality and satisfaction

Credit Suisse Group is implementing targeted measures to ensure that it maintains the highest standards of client focus and service quality. It regularly assesses client satisfaction in key areas. Surveys enable management to focus even more closely on client requirements. In 2003, the surveys showed a clear increase in client retention and in overall satisfaction amongst Credit Suisse’s corporate and retail clients in Switzerland for the second year in succession. This trend can be attributed to improved information, increased reliability and the considerable efforts assigned to addressing clients’concerns and questions.

SOCIETY

Credit Suisse Group strives to meet the expectations of society. It engages in dialog with representatives from the public, business organizations, political circles and government authorities. Credit Suisse Group and its business units also support charitable humanitarian, social and cultural institutions.

Following the rules

Integrity and professionalism are the essential foundations on which client, shareholder and public confidence are built. Over the last two years, Credit
Suisse Group has further strengthened its internal compliance structures and has been at the forefront of implementing reforms in response to industry-wide
settlements. The issue of business and human rights has become an important topic in the public debate surrounding the issues of internationalization and globalization. Credit Suisse Group is committed to fulfilling its responsibilities with regard to human rights, as asserted in the UN Global Compact. The Group firmly believes that business activity helps improve living standards for all people, as long as negative effects can be recognized, corrected or
mitigated.

In dialog with society

In its relations with regulators and politicians, as well as with industry bodies, Credit Suisse Group aims to establish conditions that favor entrepreneurial activity and economic growth. The Group’s Economic & Policy Consulting department analyzes key economic and political topics in its well-researched studies. With its studies on topics such as fiscal policy, economic growth and liberalization published in 2003, the Group actively
contributed to public debate about these issues.

Supporting non-commercial initiatives

Credit Suisse Group is aware that companies depend on the existence of a stable environment for both themselves and their employees, and that this is
something to which they must contribute. Within the Group, various entities contribute to charitable projects through the personal efforts and know-how of their employees as well as via donations. Examples of the Group’s support for non-commercial initiatives in 2003 include:

¡ Credit Suisse Group’s Donations department contributed to cultural, social and charitable initiatives, as well as to educational projects with a particular
focus on higher education in the area of finance;
¡ Credit Suisse Group’s Jubilee Foundation supported cultural and charitable causes. Major priorities included projects that help people with disabilities – such as “Plusport Day”, an annual event for 1,500 disabled and able-bodied sports enthusiasts – as well as schemes to promote outstanding musical talent, such as the Credit Suisse Young Artist Award;
¡ Credit Suisse First Boston Foundation, New York, conducted a major employee volunteer program that contributed thousands of volunteer hours to programs
in local communities, benefiting disadvantaged youths and senior citizens;
¡ Credit Suisse First Boston Asia Pacific Philanthropic Committee, Hong Kong, provided support for projects aimed at building, renovating and equipping
educational facilities in rural areas of lesser-developed countries in the region;
¡ Winterthur focused on accident prevention, particularly working to help prevent traffic accidents involving children. Winterthur also established a foundation and meeting center to promote contact between the young and old.

Sponsorship

Credit Suisse Financial Services has long been a leading sponsor of Swiss cultural and sporting events. In the field of cultural sponsorship, Credit Suisse focuses on classical music, jazz and fine art. In the area of sports, it is committed to supporting Formula One motor racing, soccer, horse-riding and golf, and it always endeavors to support young talent.

ENVIRONMENTAL MANAGEMENT

Credit Suisse Group’s environmental policy sets out the Group’s pledge to act in an environmentally responsible manner. It also defines the key areas of action. In 1997, Credit Suisse Group became the first bank to have its environmental management system certified according to the ISO 14001 standard.

Management system

Credit Suisse Group is constantly adapting its environmental management system to align it with changing conditions. The second re-certification in 2003 confirmed the high standard of Credit Suisse Group’s environmental management system – covering all of the Group’s banking locations around the world, as well as its insurance operations in Switzerland – and testified of its continuous improvement. This is attributable not only to the expansion of the system to include locations such as New York, London and Singapore, but also to the increasing involvement of key external partners.
IndividuaL agreements ensure that firms working with the Group respect its standards and endeavor to improve their own environmental performance.

Improving environmental performance

Energy consumption is the largest direct impact that Credit Suisse Group has on the environment. The Group therefore follows appropriate environmental criteria when building new premises or renovating and maintaining existing buildings. Its main activities in 2003 included a project to optimize energy consumption through the use of heat recycling plants, measures relating to climate control, ventilation and lighting, as well as the use of energy-efficient IT technology. All of these measures also provided financial benefits by decreasing related expenses.
Continuously improving environmental management is the duty of all employees at all levels of the company and across all business areas. This also applies in the case of efforts to reduce paper consumption. Various measures initiated since 1999 have resulted in a reduction of around one third in the amount of paper consumed at Credit Suisse Group’s locations in Switzerland. Further potential savings are currently being evaluated.

SUSTAINABILITY PRODUCTS AND SERVICES

Dealing with sustainability involves identifying, assessing and appropriately managing risks, as well as creating attractive investment opportunities that generate added value in environmental or social terms.

Management of environmental and social risks

As risks have become more varied, the number and scale of non-traditional risks has also increased. Effective risk management must therefore identify environmental and social risks that might be associated with clients and projects at an early stage in an effort to avoid exposure to credit, reputational or liability risks.
The Group took a significant step forward in this respect with the adoption of the Equator Principles ¤ in June 2003. This voluntary commitment obliges the
participating financial institutions – including Credit Suisse First Boston – to adopt a common approach based on World Bank guidelines when considering environmental and social risks in project finance. By the end of 2003, 20 banks around the world – that had collectively arranged funding for over 75% of the total market volume of project finance – had signed up to the Principles, making them an almost industry-wide standard.

Bridging the gap

Microfinance ¤ enables small and very small businesses in developing countries to help themselves by offering loans that are often as small as USD 50. In 2003, Credit Suisse Group, together with other representatives of the Swiss financial sector, established a platform to promote microfinance investments. The company created by these efforts, responsAbility AG, bridges the gap between the financial market and development cooperation and allows private and institutional investors to make investments that are of benefit in both economic and development terms.

Sustainability investments

Credit Suisse Group offers its clients various socially responsible investment opportunities such as the Credit Suisse EF (Lux) Global Sustainability Fund, which invests in the global sustainability leaders in each industry, or the Credit Suisse Fellowship Fund, which focuses on UK companies that take an environmentally friendly and socially responsible approach. The investment company Prime New Energy AG focuses on renewable energies, while the CSFB Global Water Basket concentrates on selected businesses active in the water supply and water treatment sector.  ¶ 11:53 PM 0 Comments

  INVITATION TO THE ANNUAL GENERAL MEETING OF SHAREHOLDERS TO THE SHAREHOLDERS OF CREDIT SUISSE GROUP
INVITATION TO THE ANNUAL GENERAL MEETING OF SHAREHOLDERS
FRIDAY, APRIL 30, 2004, 10.30 A.M. (DOORS OPEN AT 9.00 A.M.)
HALLENSTADION, WALLISELLENSTRASSE 45, ZURICH-OERLIKON

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AGENDA
1. Presentation and approval of the annual report, the parent company’s 2003 financial statements and the Group’s 2003 consolidated financial statements
2. Discharge of the acts of the members of the Board of Directors and the Executive Board 3. Resolution on the appropriation of retained earnings, repayment of par value to shareholders and amendments to the articles of association
3.1 Appropriation of retained earnings
3.2 Reduction of share capital for the purpose of repayment of par value to shareholders, amendments to the articles of association
4. Elections
4.1 Elections to the Board of Directors
4.2 Election of the parent company’s independent auditors and the Group’s independent auditors
4.3 Election of special auditors
5. Other amendments to the articles of association
5.1 Adjustment of Art. 7 para. 4 and 5 (right to add items to the agenda)
5.2 Deletion of provisions concerning contributions in kind

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1. PRESENTATION AND APPROVAL OF THE ANNUAL REPORT, THE PARENT COMPANY’S 2003 FINANCIAL STATEMENTS AND THE GROUP’S 2003 CONSOLIDATED FINANCIAL STATEMENTS
Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes that the annual report, the parent company’s 2003 financial statements and the Group’s 2003 consolidated financial statements be approved.

2. DISCHARGE OF THE ACTS OF THE MEMBERS OF THE BOARD OF DIRECTORS AND THE EXECUTIVE BOARD
Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes that the acts of the members of the Board of Directors and the Executive Board during the 2003 financial year be discharged.

3. RESOLUTION ON THE APPROPRIATION OF RETAINED EARNINGS, REPAYMENT OF PAR VALUE TO SHAREHOLDERS, AND AMENDMENTS TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION

3.1 Appropriation of retained earnings

Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes that the retained earnings of CHF 3,386,649,182 (comprising retained earnings brought forward from the previous year of CHF 2,105,515,092 and net profit for 2003 of CHF 1,281,134,090) be carried forward.

3.2 Reduction of share capital for the purpose of repayment of par value to shareholders, amendments to the articles of association

A- Motions proposed by the Board of Directors

The Board of Directors proposes

(a) that the share capital be reduced by CHF 597,502,957 from CHF 1,195,005,914 to CHF 597,502,957 by reducing the par value of the shares from CHF 1 to CHF 0.5 and by remitting the amount of the reduction to the shareholders,

(b) that it shall be acknowledged that, according to the special report of the auditors KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler SA and pursuant to Art. 732 para. 2 CO, creditors’ claims are fully covered even after the share capital reduction, and

(c) that as of the date of entry of the capital reduction in the Commercial Register, Art. 3, 26, 26a, 26b, 26c and 27 of the articles of association be amended pursuant to section C below. The total amount of the capital reduction will increase through a reduction in the par value of shares issued out of conditional and authorized capital between January 1, 2004 and July 9, 2004.

B- Explanations by the Board of Directors

Each year the General Meeting of Shareholders must approve the appropriation of retained earnings. A distribution to shareholders may be carried out by means of a dividend or par value repayment. The Board of Directors proposes that shareholders receive a tax-privileged repayment of CHF 0.5 per registered share by reducing the par value per share from CHF 1 to CH 0.5. This distribution is not subject to the 35% federal withholding tax; nor is it subject to Swiss income tax for private investors domiciled in Switzerland. Subject to the approval of this item by the General Meeting of Shareholders and to the entry of the share capital reduction in the Commercial Register, CHF 0.5 per share will be paid out to the shareholders (including those who acquire their shares out of conditional and authorized capital between January 1, 2004 and Friday, July 9, 2004) or their custodian banks on Monday, July 12, 2004 free of charge at all Swiss branches of Credit Suisse, Credit Suisse First Boston, Bank Leu Ltd. and Neue Aargauer Bank. As a result of the par value reduction from CHF 1 to CHF 0.5, the figures for issued, conditional and authorized capital in Art. 3, 26, 26a, 26b, 26c and 27 of the articles of association are also to be nominally reduced by 50 percent, as of the date on which the capital reduction is entered in the Commercial Register.

C- Proposed amendments to the articles of association

Art. 3 para. 1
previous version
The fully paid-in share capital amounts to CHF 1,195,005,914 and is divided into 1,195,005,914 registered shares with a par value of CHF 1 each.
proposed new version
The fully paid-in share capital amounts to CHF 597,502,957 and is divided into 1,195,005,914 registered shares with a par value of CHF 0.5 each.

4. ELECTIONS

4.1 Elections to the Board of Directors

A- Motions proposed by the Board of Directors

The Board of Directors proposes

(a) that Thomas D. Bell and Aziz R. D. Syriani be re-elected to the Board of Directors for a term of three years as stipulated in the articles of association.

(b) that Peter F. Weibel, Noreen Dolye and David W. Syz be newly elected to the Board of Directors for a term of three years as stipulated in the articles of association.

B- Explanations by the Board of Directors

Mr. Thomas D. Bell and Mr. Aziz R. D. Syriani, whose terms of office as members of the Board of Directors expire at the 2005 General Meeting of Shareholders, are making themselves available for re-election before the expiry of their terms of office; this will ensure continuity and a suitable differentiation between the terms of office of the members of the Board of Directors. Mr. Marc-Henri Chaudet, Member of the Board of Directors since 1997, is resigning from
the Board as of the 2004 General Meeting of Shareholders and is not making himself available for re-election.

(a) Thomas D. Bell, a member of the Board of Directors since 2002, is currently a member of the Audit Committee. Since 2002, Mr. Bell has been Chief Executive Officer of Cousins Properties. Aziz R. D. Syriani, a member of the Board of Directors since 1998, is chairman of the Audit Committee. Mr. Syriani is Chief Executive Officer of the Olayan Group.

(b) Peter F. Weibel has been a member of the Board of Directors of Credit Suisse First Boston, Credit Suisse, “Winterthur” Swiss Insurance Company and Winterthur Life since July 2003. Mr. Weibel was Chief Executive Officer of PricewaterhouseCoopers AG, Zurich, until May 2003. If elected by the General Meeting of Shareholders, the Board of Directors will elect Mr. Weibel as chairman of the Audit Committee.

Noreen Doyle is newly proposed for election to the Board of Directors. She was appointed First Vice President and Head of Banking of the European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) on September 1, 2001.

David W. Syz is newly proposed for election to the Board of Directors. He took charge of Switzerland’s State Secretariat for Economic Affairs in July 1999, a function from which he resigned in March 2004.

4.2 Election of the parent company’s independent auditors and the Group’s independent auditors

A- Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes that KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler SA, Zurich, be re-elected as the independent auditors of the parent company and of the Group for a further term of one year.

B- Explanation by the Board of Directors
KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler SA confirms to the Board of Directors’ Audit Committee that it has the necessary independence to carry out the mandate and that it meets the requirements of independence stipulated by the US Securities and Exchange Commission (SEC).

4.3 Election of special auditors

A- Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes that BDO Sofirom, Zurich, be re-elected as special auditors for a further term of one year.

B- Explanation by the Board of Directors
The rules of the Securities and Exchange Commission (SEC) of the United States require that the statutory auditors be independent. In the SEC’s view it is not admissible for the statutory auditors to undertake (among other things) the valuation of companies in connection with qualified capital increases nvolving contributions in kind. Accordingly, the Board of Directors proposes that BDO Sofirom be elected again this year as auditors to perform the special audits required in connection with qualified capital increases (Art. 652f CO).

5. OTHER AMENDMENTS TO THE ARTICLES OF ASSOCIATION

5.1 Adjustment of Art. 7 para. 4 and 5 (right to add items to the agenda)

A- Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes to adjust Art. 7 para. 4 and 5 of the articles of association pursuant to section C below.

B- Explanation by the Board of Directors
Shareholders representing shares with a par value of CHF 1 million may require that a particular item appears on the agenda of a Meeting of Shareholders. Furthermore, shares of the company with a par value of at least CHF 1 million are to be deposited for safekeeping. Following the reduction of par value pursuant to item 3.2, the requirements for adding an item to the agenda should be reduced so that the ability to require that a particular item appears on the agenda is not impeded as a result of the par value reduction. The Board of Directors’ proposal and the General Meeting of Shareholders’ resolution on this item are subject to the General Meeting of Shareholders approving item 3.2.

C- Proposed amendment to the articles of association

Art. 7 para. 4 and 5
previous version
Shareholders representing shares with a par value of CHF1 million may require that a particular item appears on the agenda of the meeting.
proposed new version
Shareholders representing shares with a par value of CHF 0.5 million may require that a particular item appears on the agenda of the meeting.

5.2 Deletion of provisions concerning contributions in kind

A- Motion proposed by the Board of Directors
The Board of Directors proposes to delete Art. 28 a para. 3 to 6 and Art. 28b of the articles of association.

B- Explanation by the Board of Directors
Provisions concerning contributions in kind may be deleted by the General Meeting of Shareholders after ten years (Art. 628 para. 4 CO). The respective provisions relating to the acquisition of share capital of Schweizerische Volksbank and of Leu Holding AG have lapsed.

C- Proposed amendments to the articles of association

Art. 28a
previous version
Deleted
proposed new version
[Art. 28a para. 1– 6 deleted]

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2003 BUSINESS REPORT AND AUDIOVISUAL BROADCAST OF THE GENERAL MEETING OF SHAREHOLDERS

The 2003 Business Report, including the annual report, the parent company’s 2003 financial statement, the Group’s 2003 consolidated financial statements and the reports of the independent auditors of the parent company and the Group will be available for inspection from April 2, 2004, at the company’s head office, Paradeplatz 8, CH-8001 Zurich.
Shareholders may request a copy of these documents. All documents will also be available on the Internet at: www.credit-suisse.com/annualreport2003.

On April 30, 2004 the General Meeting of Shareholders will be transmitted live over the Internet at www.credit-suisse.com.

HOW SHAREHOLDERS CAN EXERCISE THEIR VOTING RIGHTS

Shareholders of Credit Suisse Group will find a form enclosed with this invitation, which can be used as follows:
a) to order admission cards and voting documents, which they may use to attend the General Meeting of Shareholders in person or to designate another person as their proxy, or
b) to designate Credit Suisse Group as their proxy, or
c) to designate the independent proxy as their proxy.

Shareholders are kindly requested to return the completed form to Credit Suisse Group, Share Register, P.O. Box 200, CH-8070 Zurich, Switzerland by April 21, 2004, at the latest, so that their admission card and voting documents can be dispatched to them in good time. Cards and documents will be sent out from April 22, 2004.

The independent proxy can be designated and instructed by sending the form or the admission card and voting documents, in each case with written voting instructions, under separate cover to Christoph Reinhardt, Attorney, P.O. Box 201, CH-8070 Zurich, Switzerland, by no later than April 27, 2004. If the independent proxy does not receive written voting instructions for some or all of the agenda items, he will vote in line with the proposals of the Board of Directors. Credit Suisse Group will only represent shareholders if they wish to approve the proposals of the Board of Directors. All instructions contrary to the proposals of the Board of Directors will be forwarded to the independent proxy.

Institutions subject to the Swiss Federal Law on Banks and Saving Banks, as well as professional asset managers, are obliged to inform Credit Suisse Group of the number and par value of the registered shares they represent.

Zurich, March 25, 2004 Chairman
On behalf of the Board of Directors Walter B. Kielholz

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Credit Suisse Group
Paradeplatz 8
P.O. Box 1
8070 Zurich
Switzerland
Tel. +41 1 212 1616
Fax +41 1 333 2587
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